International Employments
HEUSER RECHT UND STEUERN ist auf die Globalisierung von Beschäftigungsverhältnissen spezialisiert und bietet Beratung zur Vertragsgestaltung, sozial- und steuerrechtlichen Abwicklung sowie zu Einreise- und Arbeitserlaubnisfragen in 150 Ländern. Die komplexen Prozesse von Entsendungen, Delegationen und Abordnungen werden ganzheitlich begleitet, inklusive Umsetzung der Empfehlungen.
Zur Einführung in die Materie stehen Basisinformationen bereit.
Was bedeutet Auslandsentsendung?
Entsendung
Der Begriff Entsendung hat seinen Ursprung im deutschen Sozialversicherungsrecht. Verkürzt dargestellt bedeutet er die weisungsgemäße Aufnahme einer Tätigkeit in einem anderen Land als der Bundesrepublik Deutschland für einen in Deutschland ansässigen Arbeitgeber im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses. Diese Tätigkeit ist befristet. Im Fall einer unbefristeten Auslandstätigkeit spricht man von einer Versetzung oder einem Übertritt zu einer ausländischen Gesellschaft, weil die Anbindung an den Entsendungsstaat nicht mehr zweckmäßig und sachgerecht ist.
Neben Entsendung und Übertritt gibt es noch eine bunte Palette von Begriffen, die im Wesentlichen durch die Abgrenzung verschiedener Befristungszeiträume entstanden sind. Ob diese Differenzierung im Einzelfall zweckmäßig ist, erscheint fraglich. Der Vollständigkeit halber sei sie jedoch kurz skizziert.
Dienstreise
Die Dienstreise ist genau genommen keine Entsendung. Der ursprüngliche Anstellungsvertrag mit dem Mitarbeiter besteht unverändert fort. Er hat nach wie vor seinen Lebensmittelpunkt auch weiterhin im Inland. Dieser Begriff ist rein steuerrechtlicher Natur. Eine Dienstreise liegt maximal bis zu einem Zeitraum von drei Monaten vor.
Abordnung
Die Abordnung ist eine kurzfristige Auslandsentsendung von drei bis zwölf Monaten. Wegen der kurzfristigen Auslandstätigkeit werden hier im Wesentlichen zusätzliche Vergütungsbestandteile in einen Abordnungsvertrag aufgenommen. Der Lebensmittelpunkt bleibt weiterhin das Inland.
Delegation
Von einer Delegation spricht man dann, wenn der Mitarbeiter einen Zeitraum ab zwölf Monaten bis zu drei Jahren im Ausland verbringen wird. In diesem Fall verlagert sich sein Lebensmittelpunkt in den Tätigkeitsstaat. Daraus resultieren weitere notwendige Regelungen, die in einem gesonderten Vertrag erfasst werden können.
Die notwendigen Personalentscheidungen
Personalauswahl und Anforderungsprofil
Für den Auslandseinsatz ist unabhängig von der Dauer des Aufenthalts nicht jeder Mitarbeiter geeignet. Geeignete Fachkenntnisse vorausgesetzt, müssen bei einem Auslandseinsatz verschiedene Anforderungen gleichzeitig erfüllt sein:
Persönliche Voraussetzungen des Mitarbeiters
Allgemein erfordert ein Auslandseinsatz die persönliche Aufgeschlossenheit gegenüber fremden Kulturen und eine verständnisvolle Toleranz gegenüber fremden Verhaltensmustern. Ein Auslandseinsatz ist nur dann erfolgreich, wenn der Mitarbeiter die Fähigkeit zur eigenen Anpassung an fremdes Verhalten besitzt. Es ist ein ausgeprägtes Interesse an der fremden Umwelt erforderlich sowie der Wille, sich dort zurechtzufinden und zu behaupten. Ein Auslandseinsatz verlangt die Fähigkeit, in ungewohnten Situationen zu improvisieren und unerwartete Umwelteinflüsse zu berücksichtigen. Das erfordert ein entsprechendes Gespür für kulturell bedingte andersartige Erwartungen an den eigenen Führungsstil.
Kommunikationsfähigkeit ist besonders wichtig
Von besonders großer Bedeutung ist die Kommunikationsfähigkeit des Mitarbeiters. Er benötigt eine besonders große und sensible Aufnahmefähigkeit sowie das Vermögen, sich mitteilen zu können. Diese Fähigkeit ist nicht nur im Hinblick darauf von Bedeutung, dass ein firmeneigenes Produktprogramm zu vertreten ist, sondern auch im Hinblick auf den Umgang mit den neuen Geschäftspartnern. Das erfordert ein hohes Maß an Engagement für das eigene Unternehmen und seine Unternehmenskultur. Diesen Anforderungen kann nur gerecht werden, wer den Willen besitzt, Außergewöhnliches zu leisten.
Führungskompetenz und Fingerspitzengefühl
Von einer Führungskraft erwartet man zusätzlich, dass sie den Blick für das Wesentliche besitzt und sich auf die wichtigen Probleme konzentrieren kann. Im unmittelbaren Zusammenhang dazu steht eine ausgeprägte Entscheidungsfähigkeit mit dem entsprechenden Gespür für Timing und Flexibilität. Im Umgang mit fremden Kulturen ist das Delegieren von Aufgaben ein besonders sensibler Bereich, der nicht nur Fingerspitzengefühl verlangt, sondern auch die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen und zu lernen.
Es wäre ein folgenschwerer Fehler, wenn man im Stammhaus unliebsam gewordene Mitarbeiter auf diesem Wege outsourcen wollte.
Stammhauspersonal oder neue Mitarbeiter?
Die Motive eines Mitarbeiters für einen Auslandsaufenthalt sind im Einzelfall unterschiedlich gewichtet, aber in der Typologie häufig identisch. Motivierend sind das Interesse an der anderen Kultur oder sogar Abenteuerlust, das Interesse, die Karriere fördernd zu gestalten, das Interesse an einem höheren Verdienst und einem veränderten Status.
Demgegenüber wirken die Aspekte der physischen und sozialen Sicherheit in der gewohnten Umgebung, der sichere Arbeitsplatz sowie die Familie und die sozialen Bindungen im Entsendungsstaat.
Die internationale Ausrichtung einer Gesellschaft erfordert die Entsendung von Mitarbeitern unter Umständen auch in Staaten, in denen die Lebensbedingungen wenig attraktiv, die Marktchancen für die Gesellschaft jedoch um so größer sind.
Häufig kommt nur ein bestimmter Mitarbeiter aufgrund seiner besonderen Qualifikation für eine solche Aufgabe in Betracht. Dabei besteht das unternehmerische Interesse an einer flexiblen Einsatzmöglichkeit des Mitarbeiters, zum Beispiel auch in anderen Staaten als im Tätigkeitsstaat, für andere Aufgaben oder an einer Rückversetzung in den Entsendungsstaat, um hier seine besonderen Erfahrungen zu verwerten.
Einsatz von Expatriates oft unerlässlich
Stammhauspersonal wird gerade in der Anfangsphase von entscheidender Bedeutung sein. Denn nur das Stammhauspersonal kennt die Unternehmenskultur, seine Philosophie sowie die Produktpalette und die avisierten Ziele. Diese Denkweise kann von neuen Mitarbeitern erst nach einer längeren und intensiven Einarbeitungszeit vermittelt werden.
Dieser Nachteil kann nur durch eine sorgfältige Planung der Auslandstätigkeit ausgeglichen werden. In vielen Fällen ist eine besonders gute Kenntnis der ausländischen Marktsituation das entscheidende Kriterium für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters. Es bleibt der unternehmerischen Entscheidung vorbehalten, einen neuen Mitarbeiter auszuwählen, der die Unternehmenskultur nicht kennt. In solchen Fällen sind erfahrungsgemäß Kommunikationsschwierigkeiten und Fehlinvestitionen vorprogrammiert. Die zahlreichen und unvorhersehbaren Missverständnisse führen häufig nicht nur zu einer vorzeitigen Trennung von diesem Mitarbeiter, sondern eben auch zu einem Verlust auf dem zukünftigen Markt, der nicht wieder ausgeglichen werden kann.
Eigene Mitarbeiter / Expatriates
Kontaktverlust zum Stammhaus
Die eigenen Mitarbeiter erhalten im Hinblick auf ihre Auslandstätigkeit einen besonderen Status im Unternehmen. In Abhängigkeit von der geplanten Dauer des Auslandsaufenthaltes verlieren sie jedoch häufig den Kontakt zu den einheimischen Veränderungen im Unternehmen. Das ist eine zwangsläufige Situation, die ausgeglichen werden muss. Zu Beginn der Planungsphase sowie auch im Verlauf des Auslandsaufenthaltes ist es erfahrungsgemäß ungewiss, wie der Expatriate später wieder in das Unternehmen eingegliedert werden kann. Die hohen Anforderungen, die ein Auslandseinsatz mit sich bringt, formen das Verhalten und die Arbeitsweise nachhaltig. Das hohe Maß an Selbstständigkeit im Ausland ist dann nicht selten gegen eine hierarchisch bedingte enge Weisungsstruktur im Inland einzutauschen.
Laufbahn und Reintegrationsprogramm
Deshalb empfiehlt es sich, für den Expatriate einen Laufbahnplan zu entwickeln, der vor allen Dingen ein anerkanntes und pragmatisches Reintegrationsprogramm enthalten sollte. Dem bei der Wiedereingliederung auftretenden Verlust an Entscheidungsselbstständigkeit kann auf Dauer nur durch die Übertragung weiterer Verantwortungsbereiche Rechnung getragen werden. Deshalb sollte von Anfang an gut überlegt werden, ob der Expatriate nach seinem Auslandsaufenthalt diesen Markt im Stammhaus betreuen wird.
Einheimische Mitarbeiter / Locals
Die Auslandsentsendung ist teuer
Die Expatriierung eines eigenen Mitarbeiters ist mit einem hohen Kostenaufwand verbunden. Ein großer Teil der laufenden Kosten wird durch das regelmäßige Gehalt verursacht. Gerade dieser Kostenfaktor ließe sich aber dadurch erheblich reduzieren, dass einheimische Mitarbeiter vor Ort beschäftigt werden. An dieser Stelle seien die hohen Lohn- und Lohnnebenkosten in der Bundesrepublik Deutschland nur als Hinweis erwähnt. Da die lokalen Mitarbeiter in der Regel jedoch nicht mit der Produktpalette und der Unternehmenskultur vertraut sind und möglicherweise auch nicht über das notwendige Know-how verfügen, um den ausgesuchten Markt zum Vorteil des Stammhauses zu bearbeiten, ist einerseits eine Führungskraft des Stammhauses vor Ort erforderlich und andererseits die Schulung von lokalen Mitarbeitern im Stammhaus empfehlenswert. So lässt sich, jedenfalls auf Dauer gesehen, die Entsendung vom Stammhauspersonal erheblich reduzieren.
Die Erfahrungswerte sind in diesem Bereich gleichwohl sehr unterschiedlich. Ohne jeden Zweifel ist diese Vorgehensweise nicht für jedes Unternehmen geeignet. Die Personalstrategie sollte jedoch in jedem Fall vor dem Hintergrund der Investitionsaktivitäten berücksichtigt und bewertet werden. In einigen ausländischen Tätigkeitsstaaten ist die Einstellung von einheimischen Mitarbeitern durch behördliche Genehmigungen erschwert. Dort erfolgt die Einstellung über Personalvermittlungsgesellschaften oder die entsprechenden Arbeitsbehörden. Arbeitsvermittlungsmonopole haben Nachteile, aber auch einige Vorteile. Während man nicht immer sicher sein kann, ob der lokale Mitarbeiter auch das ihm zugewiesene Gehalt tatsächlich erhält, sind es häufig gerade diese Monopolgesellschaften, die den Markt der qualifizierten Führungs- und Fachkräfte überschauen. Eine sorgfältige Auswahl des Dienstleisters ist deshalb geboten.
Der Vorbereitungsaufwand
Sprachliche - kulturelle - landesspezifische Vorbereitung
Häufig ist sicherlich die fachliche Qualifikation des Expatriates von ausschlaggebender Bedeutung für seine Auswahl. In der Regel wird er die Sprache des zukünftigen Tätigkeitsstaates nicht beherrschen. In diesem Fall ist ein intensives sprachliches Vorbereitungstraining bei einem sorgfältig ausgesuchten Anbieter nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für seine Familienmitglieder, die ihn begleiten werden, von maßgeblicher Bedeutung. Die sprachlichen Unzulänglichkeiten sind die größten Barrieren für einen erfolgreichen Brückenkopf auf einem neuen Markt. Die Schulung der Fremdsprachenfähigkeiten sollte allerdings nicht dazu führen, dass eine Befähigung zur Bewertung juristischer Vertragstexte erwartet wird.
Intensive Vorbereitung ist ratsam und rentabel
Die kulturelle und landesspezifische Vorbereitung dient der Vertiefung von Kenntnissen über fremde Verhaltensweisen und klimatische und andere umweltbezogene Anforderungen. Ein reines Literaturstudium erfüllt sicherlich nicht den angestrebten Zweck. In den letzten Jahren haben sich hier Managementschulen herauskristallisiert, die eine sorgfältige und gleichsam intensive Vorbereitung auf einen bestimmten Tätigkeitsstaat gewährleisten. Die Meinung, der Mitarbeiter lerne die Sprache am Einsatzort, hat sich nicht bewahrheitet. Vielmehr hat sich gezeigt, dass Einsparungen bei der Sprachschulung eine Minderung der Arbeitsleistung gerade in der Einarbeitungszeit zur Folge haben.
Der Mitarbeiter sollte, um im Ausland zurechtzukommen, noch vor der Ausreise zumindest Grundkenntnisse der Landessprache erwerben. Dies gilt insbesondere auch für seinen Ehepartner, der ohne die Einbindung in das Unternehmen und die muttersprachlichen Kontakte zum Stammhaus noch stärker auf die fremde Sprache angewiesen ist. Bevor der Mitarbeiter seine Stelle im Ausland antritt, sollte er ein "good working knowledge" der Landessprache haben. In jedem Einzelfall sollte geprüft werden, welches schriftliche und mündliche Ausdrucksniveau der Mitarbeiter für seine Aufgabe braucht, um es ihm vorab durch Einzel- bzw. Gruppensprachkurs zu vermitteln.
Sprach- und Verhaltenstraining vor Ort
In den ersten Monaten des Auslandsaufenthaltes sollte der Mitarbeiter wie auch sein Ehepartner das Gelernte in einem örtlichen Intensivkurs vertiefen und in einem begleitenden Konversationskurs mehr Sicherheit gewinnen. Expatriates brauchen nicht nur die Fähigkeit, sich anzupassen, sondern auch die Fähigkeit, Veränderungen zu bewirken, Verständnis für die eigene und fremde Kultur sowie spezielles Verhaltenstraining. Sie setzen damit das Erfordernis um, das bisher primär inhaltsorientierte Weiterbildungsprogramm um einen so genannten prozessorientierten Teil zu ergänzen.
Für die ganze Familie: Interkulturelles Training
Interkulturelles Training ist nicht nur für Mitarbeiter von Bedeutung, die sich auf einen Auslandseinsatz vorbereiten, sondern auch für Teilnehmer international zusammengesetzter Projektgruppen und für solche Mitarbeiter, die in ständigem Kontakt mit dem Ausland stehen, sinnvoll. Dieses Training kann allgemein dazu beitragen, Kooperation, Innovation und Effektivität innerhalb einer internationalen Organisation zu verbessern. Vorbereitungsseminare für den Auslandseinsatz können also auch Bestandteil eines zentral gesteuerten Trainingskonzeptes für eine erweiterte Zielgruppe sein. Die Trainingsphasen sollten den Expatriate auch zu Anfang des Auslandseinsatzes begleiten, weil so die durch die Konfrontation mit der neuen Situation im Gastland aufkommenden Fragen effektiv aufgearbeitet werden können. Wenn die Familie den Expatriate ins Ausland begleitet, sollte ihr auch ein solches Training angeboten werden. Der Schwerpunkt des interkulturellen Trainings sollte sich von der Vermittlung landeskundlichen Teilwissens auf das Aufzeigen von Beziehungen im Gastland verlagern. Den Teilnehmern eines solchen Trainings soll bewusst gemacht werden, wie sie selber denken und handeln. Nur so können sie die Unterschiede und möglichen Kommunikationsschwierigkeiten zu fremden Werthaltungen, anderen Mentalitäten und Lebensmustern erkennen.
Informationsaufenthalt vor Ort
Von besonders großem, weil eben auch möglicherweise Fehlinvestitionen vermeidendem Nutzen ist der Besuch des Expatriates und der ihn begleitenden Familienmitglieder im zukünftigen Tätigkeitsstaat. Manche Unternehmen bieten auch vorab "Schnupperwochen" für den Mitarbeiter und dessen Familie, und erst im Anschluss daran fällt dieser die Entscheidung. Die Gefahr eines vorzeitigen Abbruchs aus familiären Gründen kann dadurch teilweise reduziert werden. Dieser erste Besuch sollte nach einer sorgfältigen Vorbereitung und Abstimmung mit möglichen Kontaktpersonen im Ausland zwischen zwei und sechs Wochen dauern. Es besteht so die Möglichkeit, sowohl die beruflichen als auch die privaten Veränderungen im Tätigkeitsstaat zu erleben. Der Mitarbeiter erkennt die örtlichen, wirtschaftlichen sowie rechtlichen Rahmenbedingungen des neuen Tätigkeitsstaates. Möglicherweise lernt er bereits die Organisation der Tochtergesellschaften, künftige Mitarbeiter, aktuelle Probleme und Wünsche der Vorgesetzten kennen.
Die Lebensqualität ist für die Familie sehr wichtig!
In privater Hinsicht erhält er die Möglichkeit, sich um eine Wohnung (Wohnanlagen / Ausstattungen) sowie die lebensnotwendigen Dienstleistungen zu erkundigen. Die Familienmitglieder haben die Möglichkeit, sich vor Ort über die Fragen einer Aufnahmemöglichkeit der schulpflichtigen Kinder in eine deutsche oder öffentliche Schule zu kümmern. Von großer Bedeutung sind sicherlich auch die Einkaufsmöglichkeiten, das örtliche Warenangebot und die Lebenshaltungskosten. Für viele Europäer ist das Kulturangebot in Form von Clubs, Theatern und Museen von essentieller Bedeutung. Kulturelle Ereignisse bilden häufig auch die einzige Möglichkeit, Kontakt zu anderen Expatriates zu pflegen. Sie sind selbstverständlich auch die erforderliche Informationsbörse. Von großer Bedeutung ist dann letztlich auch die örtliche Infrastruktur. Während dieses Informationsaufenthaltes im Gastland kann der Mitarbeiter zusammen mit der ihn begleitenden Familie erkennen, ob seine Vorstellungen mit den Planungen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen sind. Diese Orientierungsphase ist finanziell vernünftig. Wenn die Familie - bedingt durch den Vorbesuch - schon zu Beginn des Auslandsaufenthaltes eine Wohnung beziehen kann, spart die Firma Hotelkosten und Arbeitsausfälle während der ersten Wochen im Land. Dies allein kann den Informationsaufenthalt schon bezahlt machen. Es hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, dem Mitarbeiter eine Checkliste mitzugeben, die ihm während des Informationsaufenthaltes als Gedankenstütze dient.
Die familiäre Vorbereitung
Finanzieller Anreiz zur Mitnahme der Familie
Neue Erkenntnisse der Personalwirtschaft zeigen, dass die Begleitung des Expatriates durch seine Familie sehr förderlich ist. Gerade in der Anfangsphase im Gastland ist die Unterstützung durch die Familienmitglieder sehr hilfreich. Es gibt einige Unternehmen, die die Familienmitnahme durch einen finanziellen Anreiz begünstigen. Die Begleitung durch schulpflichtige Kinder verursacht in der Regel für deutsche Verhältnisse bisweilen ungewöhnlich hohe Schul- und Internatskosten.
Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wer diese Kosten in welcher Höhe zu tragen hat. Besonders problematisch wird es dann, wenn das Einsatzland keine deutschsprachige Schulausbildung ermöglichen kann. Dann ist eine für alle Familienmitglieder belastende Trennung vorprogrammiert. Sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter sollten auf die Situation vorbereitet sein. In diesem Fall könnte ein Ausgleich durch die Übernahme von Reisekosten zur Überwindung der Trennung eine angemessene Lösung sein. Um dem Mitarbeiter eine tatkräftige Unterstützung durch seinen Lebenspartner zu gewährleisten, könnte ein Budget für Kultur- und Bildungsreisen im Landesinneren eingeräumt werden. Auf diese Art und Weise können die landesspezifischen Besonderheiten zu einem lebendigen Bestandteil des Auslandsaufenthaltes werden.
Vorbereitungschecklisten
1. Informationsreise
a) Berufliche Informationen
- Organisation der Tochtergesellschaft,
- Künftige Mitarbeiter,
- Aufgaben,
- Aktuelle Probleme,
- Wünsche des Vorgesetzten,
- Arbeitsunterlagen.
b) Privat
- Wohnung, Wohnanlage, Ausstattung,
- Familie, Beschäftigung des Lebenspartners,
- Kultur, Clubs, Sportmöglichkeiten, Schule, Schuljahresanfang und -ende, Lehrpläne,
Art des Schulabschlusses,
- Umzug,
- Kontoeröffnung,
- Hotels,
- behördliche Voraussetzungen, z. B. Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis,
- Hilfestellung vor Ort: Homing Manager.
2. Ausreisecheckliste
a) Visum, Arbeits- / Aufenthaltserlaubnis, Sozialversicherung, Reisepass,
internationaler Führerschein, Impfpass, Gesundheitszeugnisse, Flugticket.
b) Tropenuntersuchung, Impfplan, Besuch beim Zahnarzt bzw. Hausarzt,
Reise- bzw. Hausapotheke.
c) Mietvertrag kündigen, Haus / Wohnung verkaufen / vermieten,
Verkehrssicherungspflichten übertragen, Versorgungsunternehmen
informieren, Elektrogeräte sichern.
d) Umzug, Einlagerung, Importbeschränkungen, Zölle.
e) Auto ab- bzw. ummelden, Schadensfreiheitsrabatt bestätigen lassen,
eventuell Verkauf; Importbeschränkungen?
f) Versicherungen regeln, Steuerfragen klären, Daueraufträge prüfen,
Eröffnung eines EURO-Auslandskontos.
Die Vertragsgestaltung
Die Bedeutung des Entsendungsvertrages
Mit klaren Formulierungen gegen Missverständnisse
Die Entsendung eines Mitarbeiters ins Ausland ist nicht vom allgemeinen Direktionsrecht gedeckt. Ein längerer Auslandsaufenthalt kann daher nur auf einer neuen vertraglichen Grundlage erfolgen. Darüber hinaus entsteht durch eine Auslandsentsendung auch Regelungsbedarf in den Bereichen Versicherung und Steuern. Viele Regeln, die in einem deutschen sozialversicherungspflichtigen Arbeitsverhältnis selbstverständlich sind, gelten bei der Auslandsentsendung nur unter gewissen Voraussetzungen. Entgegen der ansonsten weit verbreiteten Verwendung von spartanischen Standardverträgen empfehle ich, den Entsendungsvertrag durch klarstellende Hinweise anzureichern, um unnötige Fragen zu vermeiden und die erforderliche Regelungssicherheit zu schaffen. Der Entsendungsvertrag ist für den Expatriate ein Nachschlagewerk im Zweifelsfall. Gerade in dem Bereich der Vergütung sind klare und eindeutige Definitionen von großer Bedeutung, wenn nachträgliche und unproduktive Auseinandersetzungen vermieden werden sollen.
Die Grundsätze der Vertragsgestaltung
Verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten
In der Regel hat der Expatriate ein Anstellungsverhältnis zum entsendenden inländischen Arbeitgeber. Um das Anstellungsverhältnis den Bedingungen einer Entsendung anzupassen, bestehen im Wesentlichen vier Gestaltungsmöglichkeiten. Eine weitere Gestaltungsmöglichkeit besteht letztlich in dem Übertritt des Mitarbeiters zur fremden Gesellschaft. Vereinzelt wird das ursprüngliche inländische Beschäftigungsverhältnis zum Arbeitgeber gekündigt und durch einen Entsendungsvertrag ersetzt.
Dieser Entsendungsvertrag regelt dann das inländische Beschäftigungsverhältnis ebenso wie die Fragen des ausländischen Beschäftigungsverhältnisses. Der Vorteil dieser Gestaltungsmöglichkeit besteht darin, dass es letztlich nur einen einzigen Vertragstext gibt. Der Nachteil ist, dass diese Lösung den bitteren Beigeschmack einer Kündigungserklärung trägt.
Dasselbe Ergebnis kann durch eine Aufhebungsvereinbarung erreicht werden. Diese Gestaltungsmöglichkeit hat den Vorteil, dass es nur einen einzigen Vertragstext gibt ohne den Nachteil des bitteren Beigeschmacks einer Kündigungserklärung. Die Frage aber ist, ob diese Vorgehensweise auch aus psychologischen Gesichtspunkten gegenüber dem zu entsendenden Mitarbeiter eine vernünftige Entscheidung ist.
Ruhensvereinbarung
Vielfach wird das ursprüngliche inländische Beschäftigungsverhältnis durch eine Rahmenvereinbarung passiviert. Durch die Ruhensvereinbarung werden die Hauptpflichten aus dem Beschäftigungsverhältnis für eine bestimmte Zeitdauer ausgesetzt mit der Maßgabe, dass sie nach einem bestimmten Stichtag oder einer bestimmten Frist oder einem bestimmten Ereignis wieder eintreten sollen. Diese Gestaltungsmöglichkeit hat für den Mitarbeiter den Vorteil, dass er über sein zukünftiges Schicksal nach der Beendigung seines Auslandsaufenthaltes durch Wiederinkrafttreten der alten Bedingungen orientiert ist. Für den entsendenden Arbeitgeber hat diese Regelung den zunächst einmal nicht kalkulierbaren Nachteil, dass er den Mitarbeiter nach der Auslandsentsendung zu den alten Konditionen weiterbeschäftigen muss.
Ergänzungsvertrag
Eine weitere Gestaltungsmöglichkeit bietet der Ergänzungsvertrag, der dadurch gekennzeichnet ist, dass das inländische Beschäftigungsverhältnis auf die speziellen Anforderungen des Auslandseinsatzes zugeschnitten und um die notwendigen und auch erforderlichen Bestandteile ergänzt wird. In diesem Fall ist der Anpassungsbedarf besonders sorgfältig zu analysieren und abzustimmen. Auch hier kann verdeutlicht werden, dass beispielsweise die besonderen Vergütungsbestandteile nur für den Zeitraum der Entsendung gelten sollen, denn die Ergänzungsvereinbarung geht mit Abschluss des Auslandsaufenthaltes und damit zusammen mit den besonderen Entsendungsbedingungen unter. Der Vorteil besteht darin, dass der Mitarbeiter nach seinem Auslandsaufenthalt weiß, dass er zumindest zu den ursprünglichen Beschäftigungsbedingungen weiterhin arbeiten wird. Ob eine Beschäftigung des Mitarbeiters nach einem erfolgreichen Auslandsaufenthalt auf der Basis seines ursprünglichen Anstellungsvertrages noch sachgerecht ist, ist sorgfältig zu erwägen. Alternative Gestaltungsmöglichkeiten werden unter dem Punkt Wiedereingliederungsklausel vorgestellt.
Der Übertritt kennzeichnet sich dadurch, dass die Bedingungen des Beschäftigungsverhältnisses im Tätigkeitsstaat ausschließlich durch den ausländischen Arbeitgeber definiert werden. Das Dienstverhältnis unterliegt nunmehr einem ausländischen Arbeitsvertragsstatut.
Während der Betriebsrat bei einer Kündigung angehört werden muss, entfallen die Mitwirkungsrechte bei den übrigen Gestaltungsmöglichkeiten.
Die Unternehmensphilosophie
der Entsendung / die Stammhausanbindung
Mitarbeitergespräch bringt Klarheit
Durch die vertragliche Anbindung des zu entsendenden Mitarbeiters an das Stammhaus bekommt der Expatriate das Gefühl, mit seinen Existenzfragen nach wie vor in der vertrauten Umgebung seines Kulturkreises angesiedelt zu sein. Die mit der Entsendung im Zusammenhang stehenden Fragen und Aspekte sollten sorgfältig in einem Mitarbeitergespräch diskutiert und gelöst werden. Auf diese Art und Weise entsteht für den Expatriate eine Sicherheit, die für seine Aufgabenerfüllung im neuen Tätigkeitsstaat von enorm wichtiger Bedeutung ist.
Rechtzeitige Planung ist erforderlich
In der alltäglichen Praxis werden Entsendungsverträge bisweilen erst in der Flughafenlounge überreicht, so dass dem Mitarbeiter in der Regel keine weiteren und durchsetzbaren Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Wenngleich eine solche Vorgehensweise aufgrund von zeitlichen Notwendigkeiten nicht immer vermieden werden kann, sollte jedoch eine rechtzeitige Erwägung des damit verbundenen Beigeschmacks zu einer umsichtigen Planung führen.
Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie ist auch die Wahrnehmung der Fürsorgepflicht im Hinblick auf die Gestaltung des Sozialversicherungsrechts für den Mitarbeiter. Durch eine Auslandsentsendung tauchen zahlreiche Fragen auf, die Zuverlässigerweise nur von entsprechenden Fachleuten der einzelnen Sozialversicherungsträger beantwortet werden können. Es ist jedoch Ausfluss des Fürsorgeprinzips, dass der Arbeitgeber seinen Mitarbeiter über die mit einer Auslandsentsendung verbundenen Konsequenzen im Bereich des Sozialversicherungsrechts unterrichtet. Unterlassungen oder gar Zuwiderhandlungen durch nachlässig recherchierte Fragen führen zu einer nicht unerheblichen Haftung.
Erfolg durch Anbindung an das Stammhaus
Die Stammhausanbindung während der Auslandstätigkeit ist für die erfolgreiche Durchführung einer Aufgabe die wesentliche Stütze. Zur Bewältigung der täglichen oder aber zumindest regelmäßigen Kommunikation mit dem Stammhaus benötigt der Auslandsmitarbeiter einen ständigen Korrespondenzpartner. Während der Expatriate auf diese Art und Weise zunächst einmal über die Fortschritte im Ausland berichten kann und die Problemkreise verdeutlicht, kann ihn das Stammhaus über interne Veränderungen und Verschiebungen von Prioritäten unterrichten. Auf diese Art und Weise wird der Arbeitseinsatz im Tätigkeitsstaat effektiviert. Je nach Unternehmensgröße und Diversifikationsgrad empfiehlt sich eine Anbindung unmittelbar an die Geschäftsführung.
Die wesentlichen Regelungsbereiche eines Entsendungsvertrages
Die Rechtswahlklausel
Empfehlung: Deutsches Arbeitsrecht anwenden.
Die Gestaltung eines Entsendungsvertrages wirft primär die Frage auf, welchem Rechtskreis die Gestaltungsfragen und Konfliktlösungen unterworfen werden sollen. Dafür bietet sich in der Regel zum einen das einheimische Recht, zum anderen das Recht des ausländischen Tätigkeitsstaates an. Es empfiehlt sich, grundsätzlich das einheimische deutsche Arbeitsvertragsstatut zur Anwendung zu bringen.
Der Vorteil des deutschen Arbeitsvertragsstatutes besteht nicht nur in der damit verbundenen Rechtsklarheit, sondern auch in Kalkulierbarkeit der Risiken. Denn das deutsche Arbeitsrecht ist in der Regel beiden Vertragspartnern bekannt. Wird der Entsendungsvertrag einem ausländischen Arbeitsstatut unterworfen, sind unliebsame Überraschungen nicht ausgeschlossen.
Allerdings kann ein ausländisches Arbeitsvertragsstatut nicht in seinem kompletten Umfang ausgeschlossen werden. Die Grenze einer Rechtswahlklausel wird durch das so genannte öffentliche Recht gebildet. Das öffentliche Recht betrifft in der Regel das weite Feld des Ordnungsrechtes im Tätigkeitsstaat. Dazu gehört in jedem Fall das Feiertagsrecht, das Steuerrecht, das Sozialversicherungsrecht sowie das Aufenthaltsrecht und die Arbeitserlaubnis.
Zweifelsfragen vorab klären
Eine weitere Grenze der Rechtswahlklausel besteht darin, dass das deutsche Arbeitsvertragsstatut nicht von allen Staaten anerkannt wird. Daher ist es im Einzelfall immer sinnvoll, sich bei einer Botschaft, einem Konsulat oder einem im Tätigkeitsstaat ansässigen Rechtsanwalt über die mit einer Rechtswahlklausel verbundenen Zweifelsfragen aufklären zu lassen.
Wiedereingliederungsklausel
Wie bereits dargestellt, erlangt eine Wiedereingliederungsklausel gerade bei einer Kündigung oder bei einer Aufhebung des ursprünglichen Anstellungsvertrages große Bedeutung. Denn in diesen Fällen wird das Beschäftigungsverhältnis zu dem entsendenden Arbeitgeber ausschließlich durch den Entsendungsvertrag geregelt. Der Entsendungsvertrag wiederum endet in der Regel mit Ablauf des Auslandsaufenthaltes. Spätestens zu diesem Zeitpunkt stellt sich die Frage, auf welcher Basis und zu welchen Bedingungen der Expatriate wieder in das entsendende Unternehmen eingegliedert wird. Diese Frage ist nicht nur abstrakt, sondern auch vor dem konkreten Hintergrund der Erfahrungen des Expatriate im Ausland zu beantworten. Regelmäßig genießt der Auslandsmitarbeiter im Tätigkeitsstaat größere Freiräume, die er im inländischen Unternehmen nicht vorfinden wird. Seien Erfahrungen auf dem ausländischen Markt sind für das entsendende Unternehmen von wirtschaftlichem Interesse.
Die Wiedereingliederung ist ein heikles Thema
Zu Beginn eines Auslandsaufenthaltes ist allerdings nicht absehbar, welche Komplikationen sich auf dem ausländischen Markt ergeben werden. Es ist auch nicht absehbar, wie sich das Unternehmen im inländischen Markt nach Beendigung des Auslandsaufenthaltes für den Mitarbeiter darstellen wird. Deshalb ist es naturgemäß für das entsendende Unternehmen auch bei sorgfältiger Abwägung aller Vor- und Nachteile äußerst schwer, bereits zu Beginn einer Auslandsentsendung Aussagen über die Verwendung des Mitarbeiters nach seiner Rückkehr in das Stammhaus zu machen. Andererseits möchte der Mitarbeiter für die Entbehrungen, die er auf sich genommen hat, durch einen entsprechenden Karriereschritt innerhalb des Stammhauses belohnt werden. Diese Entscheidungen können sicherlich nur im Einzelfall unter Beachtung aller entscheidungserheblichen Aspekte getroffen werden. Deshalb seien nachfolgend drei denkbare Wiedereingliederungsklauseln dargestellt, die einen unterschiedlich weit gefassten Regelungsbereich enthalten.
1. Rückkehr zu den Bedingungen der bisherigen Position
"Wir werden Ihnen eine Ihrer bisherigen Position bei uns gleichwertige Stellung hinsichtlich Funktion und Vergütung - die zwischenzeitliche Allgemeinentwicklung der Gehälter unserer Mitarbeiter seit Aufnahme Ihrer Tätigkeit in ... wird dabei berücksichtigt - bei uns oder einer unserer Tochtergesellschaften anbieten, wenn Ihr Dienstvertrag bei ... abgelaufen ist, ohne dass er aus einem von Ihnen zu vertretenden Umstand vorzeitig beendet sein sollte oder der Pensionsfall eingetreten ist."
2. Rückkehrklausel unter Berücksichtigung der Erfahrungen des
Auslandseinsatzes
"Nach Beendigung des Auslandseinsatzes in ... werden wir Ihnen eine Stellung anbieten, die hinsichtlich Verantwortungsbereich, Einkommen und Anforderung Ihren im In- und Ausland gesammelten Erfahrungen und Leistungen entspricht. Wir werden Ihnen in jedem Fall, soweit nicht die Möglichkeit der Übertragung einer höherwertigen Aufgabe besteht, eine Ihrer bisherigen Position bei uns gleichwertige Stellung hinsichtlich Funktion und Vergütung anbieten. Sie erklären sich dazu bereit, vorübergehend auch eine geringerwertige Tätigkeit auszuüben."
3. Rückkehrklausel mit Positionszusage
"Nach Beendigung Ihres Auslandseinsatzes werden wir Ihnen die Stellung ... in unserem Unternehmen anbieten. Ihre zukünftige Aufgabe wird darin bestehen, den Markt in ... vom Stammhaus aus weiter zu entwickeln und zu betreuen. Die Vergütung wird entsprechend Ihrem Verantwortungsbereich und den damit verbundenen Anforderungen unter Berücksichtigung der üblichen Gepflogenheiten unseres Hauses festgelegt werden."
Weisungsbefugnis/Unterstellung/Berichtsweg
Aus dem Entsendungsvertrag sollte sich klar und deutlich ergeben, welchem Stammhausmitarbeiter der Expatriate unterstellt wird, wessen Weisungen er zu befolgen hat und wem er regelmäßig berichtet. Diese Regelung hat nicht nur klarstellende Funktion, sondern ist auch gerade in dem Fall eines Auslandsaufenthaltes bei einer fremden Gesellschaft, der durch ein eigenes Dienstverhältnis definiert ist, von rechtsbegründender Bedeutung.
Formulierungsvorschlag
"Der / die Mitarbeiter/in untersteht in disziplinarischer Hinsicht dem / der (Geschäftsführung), erhält aber seine / ihre fachlichen Weisungen von ... Er / sie berichtet in regelmäßigen Abständen von drei Monaten an die (Geschäftsführung) unmittelbar."
Das Gehaltssystem/Sachvorteile
Im Bereich der Auslandsentsendung ist der Bereich möglicher Gehaltsbestandteile und Sachvorteile äußerst komplex. Es gibt bereits unterschiedliche Versuche einer vollständigen und numerischen Erfassung denkbarer Vergütungspositionen, die jedoch meines Erachtens nicht mehr überschaubar sind. Bei der Definition einer Gehalts- und Sachvorteilspolitik sind zwei unterschiedliche Ansätze voneinander zu unterscheiden.
1. Man definiert eine für alle Mitarbeiter - unabhängig davon, in welches Tätigkeitsland sie entsandt
werden
- allgemein geltende Vergütungspolitik;
2. man entwickelt eine Vergütungspolitik auf der Grundlage des im Tätigkeitsstaat geltenden
Steuerrechts unter der Berücksichtigung der damit verbundenen Steuervorteile.
Während die Politik unter 1. bei Großunternehmen eher von Bedeutung ist, um eine einheitliche Darstellung für alle Unternehmensmitarbeiter zu erreichen, bietet sich der zweite Weg gerade bei mittleren und kleineren Unternehmen an, die auf diese Weise steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten wirtschaftlich sinnvoll ausnutzen können. Die mit den beiden Alternativen verbundenen Denkansätze führen in der Praxis zu völlig unterschiedlichen Vorgehensweisen bei der Gestaltung. Nachfolgend werden akzentuierte Schwerpunkte einer Vergütungspolitik mit ihren wesentlichen Inhalten dargestellt. Auch diese Darstellung beinhaltet keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Bei der Definition von Gehaltsbestandteilen im klassischen Sinne sind folgende Regelungskomplexe notwendigerweise zu berücksichtigen:
1. die Anreizfunktion,
2. der Nachteilsausgleich,
3. Leistungsbezogenheit,
4. Internationaler Vergleich,
5. Sachvorteile,
6. Definition einiger Gehaltsbestandteile.
Anreizfunktion durch Mobilitätsprämie
Vielfach ist gerade ein Mitarbeiter mit einer bestimmten fachlichen Qualifikation für die Auslandposition besonders geeignet. Für die Motivation qualifizierter Mitarbeiter bietet sich erfahrungsgemäß ein reizvolles Gehalt an. Bei welchem Betrag die Anreizschwelle überschritten wird, ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Der Anreiz kann durch eine Mobilitätsprämie geschaffen werden, die in der Regel jedem Mitarbeiter gewährt wird, der die Bereitschaft zu einem Auslandsaufenthalt mit sich bringt. Die Höhe dieses Vergütungsbestandteile ist eine Frage der Firmenpolitik.
Nachteilsausgleich als "Trostpflaster"
Ein Nachteilsausgleich ist für Tätigkeitsstaaten erforderlich, die aufgrund von klimatischen, politischen, kulturellen und wirtschaftlichen Entwicklungen wenig attraktiv sind. Diese Nachteile werden auch als Hardship bezeichnet. Besonders in diesem Bereich gibt es eine Vielzahl von denkbaren und angewandten Gestaltungsmöglichkeiten. Gemeinsam ist diesen Systemen der Ansatz einer Ländereinteilung. Zur erleichterten Orientierung wird hierzu ein knapper Überblick dargestellt. Bei einem kurzfristigen Aufenthalt im Rahmen einer Dienstreise bis zu drei Monaten oder bis zu einem Auslandsaufenthalt bis zu 183 Tagen lässt sich ein vertretbarer Nachteilsausgleich durch die steuerlich anerkannten Sätze für den Verpflegungsmehraufwand und die Übernachtung bei ein- und mehrtägigen Dienstreisen herstellen. Bei Auslandsaufenthalten, die über diesen Zeitpunkt hinausgehen, verwendet man Sinnvollerweise die Indices der BfAI (Bundesstelle für Außenhandelsinformationen in Köln) oder der Lufthansa. Im Übrigen erscheint jedoch gerade vor dem Hintergrund der starken Europäisierung auch die folgende Systematik deutliche Akzente zu setzen:
Gestaffelter Nachteilsausgleich
Ausgehend von der Bundesrepublik Deutschland als Entsendungsstaat herrscht in den europäischen Staaten ein überwiegend anerkanntes hohes Maß an Lebensqualität. Das außerhalb von Europa liegende übrige Ausland ließe sich in Industrieländer und Entwicklungsländer unterteilen. Der Nachteilsausgleich wäre insofern dreistufig zu gestalten, wobei die EU-Staaten die unterste Stufe, die Industrieländer die zweite Stufe und die Entwicklungsländer die oberste Stufe darstellten. Ein neuer Gedanke im Zusammenhang mit dem Nachteilsausgleich ist, dass sich ein Expatriate im Verlauf seines Auslandsaufenthaltes an die veränderten Umstände anpasst, so dass die Höhe des Nachteilsausgleichs mit zunehmender Aufenthaltsdauer im Tätigkeitsstaat verringert werden kann.
Leistungsbezogene Vergütungsbestandteile
Auch die Tätigkeit in einem fremden Staat kann unter leistungsbezogenen Gesichtspunkten honoriert werden. Für diesen Bereich stehen eine Reihe von Zielvereinbarungen zur Verfügung, die tätigkeitsbezogen, bereichsbezogen, mitarbeiterbezogen, umsatz- oder wirtschaftlichkeitsbezogen sein können. Während gerade der leistungsbezogene Anteile eines Gehaltes zu Beginn eines Auslandsaufenthaltes eher gering sein wird, weil erfahrungsgemäß nur geringe Gestaltungsspielräume vorhanden sind, werden sie im zunehmenden Verlauf erwartungsgemäß ansteigen. Ein Anreiz für die damit verbundenen zusätzlichen Arbeitseinsätze stellen die so genannten Provisionen oder Tantiemen dar. Durch ihre Dynamisierung wird der Nachteil eines bezitabhängigen Nachteilsausgleichs in der Regel mehr als kompensiert.
Ein internationaler Vergleich der Personalkosten auf dem zunehmend enger werdenden Märkten für Expatriates zeigt, dass je nachdem, aus welchem Entsendungsstaat der Mitarbeiter entsandt wird, ganz erhebliche Unterschiede in der Gehaltshöhe bestehen. Bei einer vorausschauenden Definition von Gehalts- und Sachvorteilen kann dieser Aspekt nicht außer Betracht bleiben
Die Sachvorteilspolitik wiederum lässt sich in 5 größere Blöcke unterteilen:
1. Notwendiger Auslagenersatz,
2. Hardshipausgleich,
3. Statusfragen,
4. Incentives,
5. Versicherungspaket.
Was gehört zum Auslagenersatz?
Unter 1. gehören in jedem Fall die Kosten, die durch den Antrag eines Visums, der Aufenthalts- und der Arbeitserlaubnis, ferner evtl. erforderliche Gesundheitstest, beispielsweise in einem Tropeninstitut, entstehen. Des Weiteren gehören die Kostenübernahme für ein bestimmtes Gewicht von Reisegepäck dazu sowie die Flugkosten in dem Tätigkeitsstaat und für Rückflüge aus dem Tätigkeitsstaat, die insoweit dann auch Dienstreisen sind. Haushaltsauflösung / Möbeleinlagerung / Umzugsunternehmen sind weitere finanzielle Belastungen.
Zum Hardshipausgleich gehören der Bekleidungskostenzuschuss plus Reinigung und die Trennungsentschädigung. In den Bereich Statusfragen gehören Housing, PKW, Hauspersonal, Telefon, Handy. In den Bereich Incentives gehört z. B. ein Heimreisebudget.
Häufig verwendete Vergütungsbestandteile
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Nettogehaltszusage: Das Nettogehalt wird wie im Inland als Grundvergütung fortgezahlt. Damit werden die zeitlichen Aufwendungen für die übertragene Aufgabe abgegolten. Im Gegensatz zur Bruttogehaltszusage wird das Nettogehalt unter Berücksichtigung von persönlichen Steuervorteilen ermittelt, so dass keinesfalls eine Verschlechterung zu befürchten ist.
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Funktionszulage: Eine Zulage, die an die Voraussetzung einer erweiterten Aufgabe und die damit im Ausland verbundenen Schwierigkeiten gekoppelt ist.
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Auslandszulage: Sie ist ein finanzieller Anreiz, um in einen bestimmten Staat zu gehen. Manchmal wird sie aber auch als spezifischer Länderausgleich verstanden.
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Gefahrzulage: Wird in einigen Staaten, die politisch instabil sind, gewährt.
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Bekleidungskostenzuschuss: In Gegenden mit einem ungewohnten und harten Klima, wo eine besondere Kleidung erforderlich ist.
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Housing: Das Mietkostenniveau verändert sich ständig überall auf der Welt. Der Trend geht von einem Mietkostenzuschuss weg zu einer vollständigen Erstattung der Housingkosten. Inzwischen gibt es einige Indizes für Mietkosten. Es ist eine Frage der Firmenpolitik, ob dem Expatriate ein Haus zur Verfügung gestellt wird. Im Fall einer Familienmitnahme werden häufig Zuschüsse mit einem Höchstbetrag gewährt.
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Einrichtungspauschale: Für Mobiliar, das am Einsatzort gekauft werden muss.
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Kaufkraftausgleich: Der Kaufkraftausgleich ist ein Zuschuss zu den Lebenshaltungskosten, um Preis- und damit verbundene Wertunterschiede im Gastland auszugleichen. Eine regelmäßige Überprüfung des Zuschusses ist empfehlenswert. Vergleichsmaßstab sind häufig die Indizes verschiedener Beratungsfirmen. Der Kaufkraftausgleich ist nach deutschem Steuerrecht innerhalb der vorgeschriebenen Grenzen steuerfrei.
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Wechselkursschwankungen: Um den finanziellen Nachteil einer instabilen Währung auszugleichen, werden Paritäten festgeschrieben, so dass die Schwankungen innerhalb eines bestimmten Rahmens nivelliert werden können. Häufig wird dann auch ein Teil des Gehaltes in EURO, der andere Teile in der Landeswährung ausgezahlt.
Die Sozialversicherungspflicht
Sozialversicherungspflicht klären!
Bei einer Auslandsentsendung stellt sich die Frage, ob weiterhin Beiträge in die deutsche Sozialversicherung zu entrichten sind oder in staatliche Versicherungen des Tätigkeitsstaates oder ob sogar Beiträge sowohl in die deutsche als auch in die ausländische zu entrichten sind, also eine doppelte Zahllast entsteht. Diese Fragen können nicht allgemeingültig beantwortet werden. Die Antworten sind einerseits von der Vertragsgestaltung und andererseits von zwingenden gesetzlichen Regelungen abhängig, die sowohl aus dem deutschen Rechtskreis als auch aus dem ausländischen Rechtskreis entstammen können. Mit einigen Staaten wurden so genannten Sozialversicherungsabkommen abgeschlossen, die dem Zweck dienen, eine zweifache Beitragserhebung zu vermeiden. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die EWG VO 1408/71. Außerhalb der EU gibt es weitere zwischenstaatliche Abkommen, die zu beachten sind. Sachdienliche Hinweise geben die Sozialversicherungsträger.
Verträge, die eine jederzeitige Versetzung des Mitarbeiters vorsehen, unterliegen seit dem Urteil des BAG vom 26. Juli 1995 einem Kostenrisiko, wenn sie keine ausdrückliche und eindeutige Regelung über die Rückumzugskosten enthalten, wenn der entsandte Mitarbeiter zurückgerufen wird oder auf Verlangen des Arbeitgebers versetzt wird.
Eine bisher typische und pauschale Regelung war, dass die Umzugskosten durch den Arbeitgeber erstattet wurden. Für den Fall einer Kündigung des Dienstverhältnisses wurde häufig klargestellt, dass die Rückumzugskosten nicht erstattet wurden, zumal die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers in diesem Zeitpunkt erloschen ist.
Aus dieser pauschalen Regelung hat das BAG unter Zuhilfenahme des Grundsatzes von Treu und Glaube gefolgert, dass auch die Rückumzugskosten erstattungspflichtig sind. Und zwar selbst dann, wenn der Arbeitsplatz am Entsendungsort wegfällt und der betroffene Mitarbeiter aus diesem Grund kündigt. Eine Erstattungspflicht entsteht demnach nur dann nicht, wenn sie ausdrücklich vertraglich ausgeschlossen wird.
Besteuerung des Einkommens
Doppelbesteuerungsabkommen beachten!
Bei der Entsendung stellen sich die Fragen, welchem Staat das Besteuerungsrecht auf das Einkommen zusteht oder ob sowohl im Tätigkeitsstaat als auch im Entsendungsstaat Einkommensteuern zu entrichten sind. Diese Fragen werden durch die so genannten Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) beantwortet. Sie dienen dem Zweck, eine doppelte Besteuerung des Einkommens zu vermeiden. Dabei sind unterschiedliche Voraussetzungen zu beachten.
Allgemein steht dem Staat das Besteuerungsrecht auf Arbeitseinkünfte aus nichtselbstständiger Tätigkeit zu, in dem der Arbeitnehmer seinen Wohnsitz hat und in dem er sich für gewöhnlich zur Verrichtung seiner Tätigkeit aufhält.
Der Arbeitgeber ist zur Einbehaltung und Abführung der Einkommensteuer gesetzlich verpflichtet.
Der Anknüpfungspunkt für die Steuerpflicht ist das Wohnsitzprinzip bzw. der gewöhnliche Aufenthaltsort, §§ 1 EStG, 8, 9, AO. Danach ist jeder In- oder Ausländer, der in der BRD wohnt und hier sein Einkommen bezieht, steuerpflichtig. Man spricht hier auch von der unbeschränkten Einkommensteuerpflicht. Eine beschränkte Einkommensteuerpflicht besteht in der BRD, wenn der Wohnsitz ins Ausland verlagert worden ist. Ausnahmen bestehen, wenn der Mitarbeiter seine Familie in der BRD bis zum Zeitpunkt der Familienzusammenführung zurücklässt. Dann besteht eine unbeschränkte Einkommensteuerpflicht. Diese Steuerpflicht besteht auch, wenn der Arbeitnehmer das Ergebnis seiner außerhalb des Geltungsbereiches des EStG ausgeübten Tätigkeit dem inländischen Arbeitgeber wirtschaftlich zuführt, indem er sich für den Arbeitgeber nutzbar macht und das Einkommen zu Lasten des inländischen Arbeitgebers gezahlt wird. Das ist der sogenannte Verwertungsbestand des § 49 Absatz 1 Nr. 4 EStG.
Eine Ausnahme von dem Besteuerungsrecht der BRD auf das gesamte Einkommen entsteht im Fall eines DBA. Dann geht das Besteuerungsrecht auf den Tätigkeitsstaat i. d. R. nach 183 Tagen über, und der Arbeitnehmer ist mit seinen anderen Einkünften in der BRD beschränkt steuerpflichtig. Das Besteuerungsrecht geht unter Umständen bereits nach wenigen Tagen auf den Tätigkeitsstaat über, wenn die Voraussetzungen des so genannten Betriebsstättenvorbehaltes erfüllt sind; vgl. Artikel 15 OECD Musterabkommen, der in der Regel in Artikel 15 eines jeweiligen DBA übernommen worden ist.
Bei einer unbeschränkten Steuerpflicht im Inland hat der Arbeitgeber das Welteinkommen einschließlich der geldwerten Vorteile des Mitarbeiters zu erfassen, die Steuern einzubehalten und an das Finanzamt abzuführen. Soweit nur eine beschränkte Steuerpflicht besteht, sind DBA oder der Auslandstätigkeitserlass (ATE) und darüber hinaus die Vorschriften des Tätigkeitsstaates zu berücksichtigen. Hier sind häufig geldwerte Leistungen steuerfrei. Dies ist im Einzelfall immer zu überprüfen. Diese Angaben sind in jedem Fall in das Lohnkonto aufzunehmen. Zur Absicherung der Wohnsitzfrage kann ein Testat des Wohnsitzfinanzamtes des Mitarbeiters eingeholt werden.
Die Steuerfragen gestalten sich umfangreicher, wenn mit dem Tätigkeitsstaat kein DBA vereinbart worden ist. Die Rückfrage bei einem versierten Fachmann ist ratsam.
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